Modell

Digital Mognad

Digital mognad är en organisations förmåga att tillgodogöra sig nyttorna av digitalisering. Tidigare modeller för att mäta detta lider av brister i såväl tillförlitlighet och ändamålsenlighet, varvid en ny modell tagits fram baserad på de senaste forskningsresultaten.

Modellen bygger på en positionering av verksamhetens digitala mognad i två dimensioner. Dimensionen “Digital förmåga” mäter organisationens förmåga att förstå, fånga och förändra på basis av digitala möjligheter.

Dimensionen “Digitalt arv” mäter om existerande infrastruktur stärker eller hindrar digital handlingskraft. Organisationer klassificeras i fyra olika kategorier, med tillhörande beskrivningar och generella rekommendationer.

För vidare information, se VITBOK DiMiOS eller ta del av en demoversion av analysverktyget. Ni kan även beställa och använda verktyget.

Organisationer av typ A i modellen utmärks av låg-medel digital förmåga och begränsande digitalt arv. De digitala förmågorna uppvisar brister framför allt avseende förmågan att förändra på basis av digitala möjligheter, varvid digitala initiativ riskerar att fastna i sub-optimering och begränsad skalning.

Detta är delvis en konsekvens av att det underliggande digitala arvet brister i termer av modernisering över tid, vilket skapar en situation där digitala initiativ tenderar att fastna redan på konceptuell nivå då nödvändiga förutsättningar för realisering inte är trovärdiga.

Medarbetare i denna typ av organisation känner sig begränsade av it-avdelningen och genom att denna agerar motstånd mot förändring, antingen av hävd eller av nödvändighet givet det begränsande arvet som behöver moderniseras innan utrymme finns för innovation.

Styrning sker i huvudsak genom diagnostisk kontroll med en hög grad av repetitivitet, vilket skapar en hög grad av reaktivitet och brister i innovationsförmåga för organisationen som helhet. Konsekvensen av detta blir bristande handlingskraft och en stor risk för förlupna kostnader kopplade till digitala initiativ.

För att förstärka den digitala mognaden krävs ett parallellt arbete med att stärka såväl digital förmåga samt modernisera det digitala arvet. Detta kan ske genom rekrytering och vidareutbildning av personal med syftet att stärka den digitala kompetensen, parallellt med en prioritering av modernisering snarare än innovation.

Organisationer av typ B utmärks av låg-medel digital förmåga och ett möjliggörande digitalt arv. Det moderniserade arvet gör det möjligt att få mer effekt av innovationsrelaterade aktiviteter under förutsättningar att dessa förekommer, men den begränsade digitala förmågan gör just innovation svår att leda och identifiera.

Organisationen saknar vidare förmågan att tillgodogöra sig nyttan av tidigare moderniseringar, varvid utebliven nyttohemtagning blir ett återkommande problem. Vidare leder den bristande digitala förmågan till att organisationen tenderar att göra felriktade investeringar, vilket riskerar att skapa en situation där fel investeringar görs och ej realiseras avseende nytta.

För att bryta detta läge är det viktigt att den existerande diagnostiska styrningen kompletteras med interaktiv styrning som gör det möjligt att få sekundär nytta av tidigare moderniseringssatsningar genom digital innovation. Detta kräver en god förståelse för möjligheterna med det digitala arvet, samt förmågan att fokusera kommande investeringar på innovation som skapar nyttohemtagning.

Vidare krävs kompetensutveckling genom såväl nyrekrytering och vidareutbildning.

Organisationer av typ C utmärks av medel-hög digital förmåga och ett begränsande digitalt arv. De digitala förmågorna täcker hela spektrat förstå-fånga-förändra vilket skapar en tydlig styrkraft i digitala satsningar och en tydlig ambition avseende digitalisering.

Givet ett begränsande arv så skapas samtidigt en problematik kopplad till att få av de digitala initiativen kan hanteras inom ramen för det digitala arvet. Detta skapar risker kopplade till att organisationen tröttnar på utebliven verkningsgrad samt risker med felaktiga investeringar och utebliven nytta.

Den höga nivån av digital förmåga leder till förväntningar som i sin tur kan bli svåra att hantera och realisera över tid, och onödig spänning mellan it-avdelning och verksamhet. Verksamheten driver på krav som it-avdelningen känner sig tvingade att möta, även fast de är medvetna om riskerna och den potentiellt uteblivna effekten.

För att åtgärda detta behöver organisationen satsa på att förtydliga ingångsvärdena i sin prioritering av investeringar. Investeringar av moderniseringsart behöver genomföras innan digital innovation i större skala är möjlig, samtidigt som moderniseringsinvesteringarna behöver ta i beaktande en medveten hantering av potentiella inlåsningseffekter genom ny teknik.

Organisationer av typ D utmärks av medel-hög digital förmåga och ett möjliggörande digitalt arv. Kombinationen av digital förmåga och möjliggörande arv skapar unika förutsättningar för verkningskraftig digitalisering i linje med regeringens målsättningar.

Organisationen är framgångsrik i att driva och balansera såväl effektivitet och innovation inom ramen för den digitala styrningen, och denna förmåga skapar följdeffekter i termer av förstärkt samverkansmöjlighet och externa beroenden.

Samtidigt öppnar detta upp för risker givet att omgärdande aktörer ej nödvändigtvis uppvisar samma höga grad av digital mognad. Detta skapar följdrisker för organisationen genom att ett tilltagande externt beroende driver komplexitet och inlåsning i leverans.

För att säkerställa prestation krävs tydliga processer för att utvärdera sårbarhet i komplexa tjänstekedjor på basis av övriga involverade aktörers digitala mognad, institutionalisering av innovation som del av arbetet med medarbetarna, samt ett tydligt tänkande avseende hur innovationer kan skalas inte bara inom utan även utanför den specifika organisationen.

Dimensioner

Vi har samlat inspiration från DiMiOS användare kring initiativ de genomfört som de upplevt som värdefulla för att höja sin digitala mognad. Vi har även påbörjat skapandet av ett grundläggande utbildningsmaterial kring de olika delarna av DiMiOS. Ni finner båda dessa delar här, organiserade efter modellen och de två dimensionerna Digital förmåga och Digitalt arv.

Digital förmåga definieras som:

Förmågan att förstå, fånga och förändra på basis av digitala möjligheter.

Givet antagandet avseende nödvändig balansering av innovation och effektivitet, delas förmågorna in i tre kategorier: Effektivitet, Innovation och Balansering.

Effektivitet

En effektiv drift och förvaltning ses som en betydande förutsättning för att kunna uppnå en hög digital mognad. För att säkerställa detta har genomgången av tidigare forskning visat på följande centrala förmågor:

Portföljstyrning

För att säkerställa ändamålsenlig prioritering av projekt inom projektportföljen krävs en välutvecklad portföljstyrningsförmåga. Tidigare forskning visar på brister och systematiska fel i detta arbete, och vikten av att kunna hantera olika typer av investeringar inom en och samma portföljstyrning.

Förvaltningsstyrning

Förvaltningsuppdraget är en förutsättning för såväl drift och utveckling, och ses som central inte minst givet att den utgör lejonparten av it-budgeten. Förvaltningsstyrning innefattar förmågan att bedriva detta uppdrag på ett kostnadseffektivt sätt, och ställer krav på en underliggande förvaltningsmodell som skapar hållbara förutsättningar för såväl effektivitet och innovation.

Projektstyrning

Givet att projekt är den gemensamma formen för majoriteten av utvecklingsarbete krävs en väl utvecklad projektstyrningsförmåga. Denna innefattar tydliga ingångsvärden och metoder som behöver vara väl förankrade i organisationen.

Försörjningsstrategi

I takt med att externa beroenden för drift och förvaltning ökar och nya affärsmodeller skapar nya förutsättningar för externaliserad leverans krävs en förmåga att arbeta med försörjningen på en strategisk nivå.

Ekonomiska ramar

Tillräcklig och stabil finansiering ses som en förutsättning för en långsiktigt kostnadseffektiv drift. Därmed blir långsiktigt säkerställandet av ekonomiska ramar en central förmåga.

Infosäk och integritet

Information utgör grunden för digitaliseringen, och genom detta ställs höga krav på förmågan att vidmakthålla en hög nivå av säkerhet och integritet. För att detta skall kunna säkerställas krävs en inkorporering av säkerhetsaspekter i hela informationskedjan, vilket i sin tur ställer krav på integrationen av säkerhetsarbete i samtliga delar av verksamheten.

Standarder

Långsiktigt effektiv drift och förvaltning ställer krav på en förmåga att arbeta med nyttjande av gemensamma tekniska standarder. Då detta arbete drivs internationellt, ställer detta i sin tur krav på såväl omvärldsbevakning, delaktighet och aktivt anammande av livsdugliga standarder vid val av tekniska komponenter.

Innovation

Framtagningen av förmågor för innovation har skett genom en analys av drivkrafter bakom digital innovation. Genomgången av tidigare forskning visat på följande centrala förmågor för att säkerställa innovation:

Användarinvolvering

Användaren har traditionellt utgjort en bortglömd källa till insikt avseende design av nya lösningar. Senare tids forskning har påvisat vikten av att involvera prospektiva användare i samtliga faser av utvecklingen.

Öppna data

Utvecklingen kring öppna data ses som en direkt förutsättning för att kunna accelerera digitaliseringen, särskilt då innovation blir mer och mer externaliserad och beroende av inter-organisatoriska samarbeten såväl inom som utom offentlig sektor.

Öppen utveckling

Givet begränsade resurser inom ramen för intern utveckling och framväxten av plattformsstrategier (som NDI) som trovärdigt försörjningsalternativ ställs nya krav på att öppna upp utvecklingsprocesserna för externa parter. Detta innefattar såväl nyttjande av inspiration från Öppen-källkodsrörelsen och mer kommersiellt dominerade alternativ.

Innovationskultur

En innovationskultur säkerställer att rätt förutsättningar finns på plats för att innovation skall kunna prioriteras och genomföras på ett effektfullt sätt. Detta innefattar en förmåga att hantera högre risknivåer, att lära av misstag och att premiera initiativ som ligger utanför exploateringen av existerande möjligheter.

Digitalt först

I linje med regeringens arbete kring Digitalt först behöver digitala lösningar utgöra förstahandsvalet vid verksamhetsutveckling. En av orsakerna bakom detta är den tilltagande andelen användare som tillhör ”digitalt infödda”.

Skalning

För att uppnå skalekonomiska fördelar på verksamhetsövergripande nivå krävs förmågan att lyfta digitala initiativ från enskilda avdelningar/enheter till gemensam förvaltning och drift. Detta ställer krav på både rutiner och processer för att identifiera och sprida de digitala innovationerna.

Balansering

Balansering definieras som en styrningsförmåga för säkerställande av en kontinuerlig och dynamisk balans mellan effektivitet och innovation. För att säkerställa detta har genomgången av tidigare forskning visat på följande centrala förmågor:

Prioritering

Prioriteringen av nya investeringar är i många fall behäftat med ett systemfel där effektiviseringsinvesteringar premieras och innovationsinvesteringar bestraffas. Prioriteringsprocessen behöver med andra ord vara anpassad för att kunna hantera såväl effektivitet och innovation som resultatmål genom förmågan att hantera digitala optioner.

Kostnadskontroll

Kostnadskontroll utgör en hygienfaktor för såväl trovärdigheten som genomförbarheten av digitala initiativ. Detta innefattar såväl kontroll som transparens.

Nyttokontroll

För att nyttorealisering skall vara möjligt krävs det en transparens och kontroll/uppföljning av såväl direkta och indirekta nyttor av tidigare genomförda initiativ. Detta ställer krav på redovisning och projektledning, likväl som på prioriteringsprocessen.

Nyttorealisering

Tidigare forskning visar på bristerna i realisering av nyttor kopplade till digitala investeringar. För att kunna säkerställa nyttan av investeringarna krävs en förmåga att bedriva nyttorealisering.

Kompetensförsörjning

Tillgången till digital kompetens (såväl bredd och spets) utgör en trång sektor internationellt. För att inte detta skall påverka digitaliseringen negativt krävs en förmåga att arbeta med kompetensförsörjningen kring digital kompetens på en strategisk nivå.

Digitalt arv definieras som:

Summan av tidigare digitala initiativs inverkan på organisationens förmåga att manövrera i en tilltagande digital värld.

Utgångspunkten i detta är den rapporterade inlåsningseffekten kopplade till digitala investeringar och en syn på betydande byteskostnaders negativa påverkan på flexibilitet och strategisk manövrerbarhet. Organisationer med ett begränsande digitalt arv saknar förutsättningar att få nyttan av digitalisering utan att först genomföra betydande moderniseringssatsningar. Samtidigt kan organisationen ha ett digitalt arv som är möjliggörande för digitalisering, varvid verkningsgraden av nya satsningar förstärks.

Organisation

För att det digitala arvet skall kunna hanteras krävs följande faktorer kopplade till den IT-organisation (avdelning, utkontrakteringspartner etc) man förlitar sig på för sin försörjning och systemförvaltning:

Kompetens

Kompetensbasen för en it-avdelning behöver matcha behovet såväl i dagsläget som framgent. Då den installerade basen ofta är baserad på teknik som ej ligger i teknisk framkant, skapar detta en fördröjning avseende kompetensbasen där denna är mer optimerad för förvaltning än modernisering och utveckling med ny teknik.

Arbetsmiljö

Brister i arbetsmiljön för it-medarbetare skapar svårigheter att attrahera och behålla relevant kompetens för framtida behov. Resultatet blir en förstärkning av bristande kompetenssammansättning samt tilltagande problem med personalomsättning och sjukfrånvaro vilket försämrar leveransförmågan.

Användare

För att det digitala arvet skall kunna hanteras krävs följande faktorer kopplade till hanteringen av användare inom organisationen:

Användarnöjdhet

Bristande användarnöjdhet påverkar användarnas vilja att aktivt arbeta med it-avdelningen för att skapa förbättringar och blir en grogrund för skugg-it och bristande nyttjande av interna system.

Rykte

Brister i leveransförmåga över lång tid skapar ett rykte där användarna har låg tillit och förtroende för it-avdelningen. Detta leder i sin tur till en passiv användarkultur som hämmar framtida utveckling.

Teknik

För att det digitala arvet skall kunna hanteras krävs följande faktorer kopplade till hanteringen av teknik inom organisationen:

Infrastruktur

Brister i infrastrukturen leder till potentiell trögrörlighet vid framtida förändringar och ett uppdämt behov av nödvändiga moderniseringsinvesteringar/ reinvesteringar innan nyutveckling med konkret nytta kan levereras. Detta leder till en marginalisering av innovation, inlåsningseffekter och redundanta kostnader.

Skugg-IT

Decentraliserade investeringar och icke sanktionerad användardriven innovation skapar brister i synergi, effektivitet och säkerhet.

Teknisk skuld

Brister i tidigare genomförd utveckling i form av avsaknad dokumentation och hög nivå av fel leder till stegrande underhållskostnader och svårigheter för vidareutveckling. I takt med ökad tonvikt på agil utveckling förväntas detta fenomen öka.

IT-styrning

Systemfel i konfigurationen av styrning skapar en styrning optimerad efter stabilitet som ej tillgodoser behov av innovation.